Sumber Terbaru Keunggulan Kompetitif Korporasi Indonesia?

Dr Rudolf Tjandra
C Level Executive with Indonesia's Leading FMCG Company

JEFFREY Pfeffer, Universitas Stanford dalam bukunya ”The human equation: Building profits by putting people first” (1998) menyatakan pelatihan dan pengembangan karyawan yang efektif merupakan salah satu dari tujuh kunci kesuksesan organisasi. Kenyataannya, konteks organisasi saat ini memerlukan pembelajaran dan pengembangan manajemen serta kepemimpinan karyawan secara berkesinambungan untuk merespons iklim bisnis yang semakin kompleks.

Di beberapa situasi, keberlangsungan suatu organisasi tergantung pada kemampuannya untuk belajar. Paling tidak dengan kecepatan yang sama atau melebihi bahkan perubahan lingkungan eksternal yang dihadapinya.

Meskipun literatur dan forum diskusi mengenai organisasi pembelajar sangat banyak, namun umumnya hanya mengetahui sedikit tentang bagaimana cara untuk belajar. Tujuan dari artikel ini adalah meninjau lebih dalam pola pengembangan manajemen yang disebut sebagai Action Learning (AL)/Critical Action Learning (CAL).

AL dan CAL sejak pertama kali dikonsepkan Professor Revans di Inggris Raya langsung mendapat perhatian khusus dari perusahaan- perusahaan terkemuka dunia. Misalnya GE mulai menerapkan AL/CAL secara besar-besaran sejak 1975, diikuti British Airways, Samsung, dan Singapore Airlines.

Dalam rumusannya Prof Revans secara gamblang menjelaskan tidak ada pembelajaran tanpa tindakan dan tidak ada tindakan tanpa pembelajaran. Action learning dinyatakan sangat sukses dalam mengembangkan kemampuan pemikiran kritis para praktisi manajemen dengan menyediakan tools dan forum untuk critical reflection dan critical discourses.

AL mendapat banyak perhatian dari perusahaan kelas dunia. Hal ini karena perusahaan dapat mengembangkan kemampuan para profesionalnya tanpa harus mengeluarkan sumber daya yang besar.

AL dan CAL diterapkan secara aktif untuk membantu perusahaan belajar sekaligus menyelesaikan permasalahan strategis. Problem dalam organisasi umumnya dapat didefinisikan ke dalam apa yang disebut sebagi puzzle dan tiga jenis problem: Tame, Critical, & Wicked.

Dalam menghadapi puzzle, kita dapat -sesuai pengalaman- menemukan solusinya dengan relatif mudah dari banyak sumber. Misalnya saat ingin mengetahui besar pasar suatu industri dan/atau jumlah majalah yang dibaca perempuan setiap bulan, kita dapat secara komplit menyelesaikan puzzle ini.

Namun manajemen dan kepemimpinan tentunya lebih daripada puzzle solving. Manajemen dan kepemimpinan adalah mengenai penilaian dan pengambilan keputusan yang tepat dalam situasi yang kompleks dan tidak menentu. Manajemen dan kepemimpinan adalah tentang bagaimana kita menganalisa, mengajukan pertanyaan yang bermutu (insightful questions), dan memutuskan taktik maupun strategis.

Kompleksitas problem seperti di atas dapat dibagi menjadi tiga. Pertama adalah Tame Problem. Problem yang bisa jadi kompleks tapi dapat diselesaikan melalui akuisisi pengetahuan dari pengalaman dan pendidikan formal yang sering dikuatkan kembali dengan berbagai jenis pelatihan dan seminar manajemen. Tame Problem biasanya pernah terjadi sebelumnya dan karenanya dapat diselesaikan dengan baik menggunakan tata kelola terbaik yang dirumuskan dari pengalaman sebelumnya (best practices).

Peran pemimpin di sini adalah menyiapkan proses yang memungkinkan penyelesaian masalah. Contoh Tame Problem adalah pembangunan pabrik, pendistribusian produk baru, meloloskan dan menerapkan kebijakan HR.

Tipe problem yang kedua adalah Critical atau dapat disebut sebagai permasalahan mendesak. Hampir tidak ada ketidakpastian mengenai hal-hal yang harus dilakukan. Di sini pemimpin memiliki peran mengambil tindakan kunci yang diperlukan yaitu menyediakan jawaban terhadap permasalahan yang ada.

Problem terakhir adalah Wicked. Inilah jenis problem yang paling sesuai dengan penerapan AL/CAL. Wicked merupakan problem yang rumit dan sering bersifat strategis. Tidak ada jawaban sesederhana benar atau salah. Yang ada hanya alternatif jawaban yang lebih baik atau lebih buruk.

Permasalahan jenis ini memiliki tingkat ketidakpastian tinggi dan diasosiasikan dengan kepemimpinan dan kemampuan manajemen. Contoh permasalahan jenis ini adalah penyusunan dan penerapan strategi jangka menengah dan panjang, strategi pengembangan dan atau diversifikasi usaha.

Sejak Prof Revans memperkenalkan konsep action learning pertama kalinya di Inggris, hingga saat ini telah berkembang beberapa konsep yang bervariasi. Meskipun demikian, semua action learning memiliki kesamaan dalam hal: adanya satu grup manajemen yang memutuskan mengambil tindakan terhadap suatu masalah nyata pada saat tertentu. Kemudian mencari solusi dengan mengajukan pertanyaan, melakukan refleksi kritis, serta belajar dari keputusan dan segala proses interaksi yang terjadi di dalamnya.

Action learning merupakan jawaban terhadap fakta bahwa pengembangan manajemen dan kepemimpinan yang efektif dan kemampuan untuk menyelesaikan masalah tipe Wicked tidak dapat diperoleh dan diasah hanya melalui akusisi pengetahuan terprogram. Action learning berbeda dari pelatihan biasa dalam hal tujuan utama yaitu untuk belajar bagaimana mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang intuitif dan apresiatif dalam kondisi yang penuh risiko. Bukan sekadar mencari jawaban terhadap pertanyaan -yang boleh jadi sudah dijawab (benar atau salah) oleh orang lain.

Action learning merupakan alat pengembangan kualitas intelektual dan emosional para pemimpin dan manajer. Pada praktiknya, para manajer diharapkan mencapai suatu tingkatan perubahan yang membuatnya mampu meningkatkan perilaku yang dapat diamati di bidang masalah yang dihadapi mulai saat ini hingga ke depannya.

Action learning merupakan penerapan pemikiran Aristoteles pada dunia manajemen. Kita diharapkan untuk belajar sambil mengelola, dan mengelola dengan lebih efektif dengan apa yang terus dipelajari. Daya tarik utama dari action learning adalah kekuatannya memecahkan tantangan-tantangan sulit secara simultan dan kreatif, dan, yang juga penting, organisasi dapat mengembangkan para manajer dan organisasi dengan biaya minimal.

Di dalam action learning, para manajer berbagi dan bertukar ide dan mengatasi masalah bersama rekan-rekan kerja, yang membawa perubahan di dalam organisasi mereka. Bekerja di kelompok-kelompok kecil yang disebut ”set”. Seseorang bekerja mengatasi sejumlah masalah atau isu penting organisasi dan belajar dari upaya yang mereka lakukan untuk mengubah hal ini.

Kelompok set tidak bekerja dalam hirarki. Semua peserta diharapkan jujur dan saling menghargai. Praktisi yang kritis tidak akan melihat sesuatu hanya dari permukaannya saja dan argumen kritis terhadap ide-ide yang dilontarkan sangatlah diharapkan.

Action learning mengasumsikan bahwa semua manajer memiliki masalah penting dan relevan bagi pertumbuhan kesuksesan organisasinya sehingga akan mencari berbagai solusi. Di dalam kelompok kecil (set) action learning, seorang pembelajar bekerja mengatasi permasalahan dengan memanfaatkan rekan kerja sebagai narasumber untuk menguji sejumlah ide dan strategi untuk memperoleh umpan balik.

Kelompok-kelompok kecil (set) dirancang agar temuan sejumlah observasi dapat didiskusikan secara efektif dan hipotesa-hipotesa dapat dibatasi secara konstruktif. Tindakan serta reaksi yang muncul akan membentuk sumber baru bagi pembelajaran organisasi.

Satu pendekatan action learning menyebutkan pentingnya keberadaan kelompok kecil action learning yang dibangun berdasarkan lima komponen. Pertama, suatu masalah atau tantangan yang penting bagi kelompok.

Kedua, satu kelompok terdiri dari 4-8 anggota, idealnya memiliki latar belakang berbeda dan atau menjadi bagian dari organisasi dan ketiga suatu proses yang menekankan pertanyaan dan refleksi.

Keempat wewenang untuk mengambil tindakan terhadap strategi yang disusun. Kelima komitmen untuk belajar pada tingkat individu, tim, dan organisasi pada semua tingkatan.

Penerapan action learning yang sukses di berbagai organisasi dunia seperti GE, Boeing, Caterpillar, Constellation Energy, dan Samsung, menunjukkan bahwa anggota kelompok kecil (set) action learning tidak hanya mampu menyelesaikan masalah (menyediakan petunjuk-petunjuk efektif) wicked. Mereka juga mampu secara efektif mengembangkan banyak kompetensi manajemen yang berharga, termasuk keahlian dan komunikasi interpersonal.

Banyak manajer bahkan mengembangkan pemahaman secara antusias akan kompleksitas, keterkaitan politik, dan kekuasaan di dalam organisasi sebagai sesuatu yang tidak terhindarkan. Kedalaman dan kekayaan konsep dan alat action learning sudah barang tentu tidak dapat didiskusikan hanya melalui artikel yang pendek ini.

Meskipun demikian, kami mengharapkan artikel ini setidaknya dapat membantu membangkitkan ketertarikan kita kepada bentuk pembelajaran dan pengembangan manajemen yang sistematik. Bukan tidak mungkin action learning dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif korporasi Indonesia dalam menghadapi era globalisasi ini.