Integrasi dalam merger dan akuisisi
Jum'at, 07 September 2012 - 10:31 WIB
Integrasi dalam merger dan akuisisi
A
A
A
HITUNGAN di atas kertas dan transaksi keuangan jual-beli saham dalam proses merger dan akuisisi telah dilangsungkan, kini kedua perusahaan sudah menjadi satu secara legal sah di depan hukum, semua tinggal berjalan dengan mulus, impian terwujud.
Begitu pemikiran dari pemegang saham dan top manajemen dari kedua perusahaan, khususnya perusahaan yang mengakuisisi perusahaan lainnya. Ternyata pada praktiknya tidaklah semudah yang dibayangkan, sering pascapenggabungan menjadi awal dari sebuah kekacauan karena tidak tahu langkah apa yang harus diambil.
Belum lagi konflik yang terjadi antarmanusia di kedua perusahaan karena kultur dan budaya perusahaan yang berbeda dan sekian lama telah membentuk karakter orang-orang yang berada di masing-masing perusahaan. Dalam tahap inilah proses integrasi akan dimulai, dan jika salah penanganan dapat berakibat fatal.
Phillippe Haspeslagh, profesor dalam bidang Business Policy dari INSEAD dan David Jemison, profesor dalam bidang Manajemen dari University of Texas, Austin, USA, dalam buku mereka, Managing Acquisition (Simon & Schuster,1991), setelah melakukan riset terhadap berbagai perusahaan yang melakukan merger dan akuisisi di 10 negara, mengajukan sebuah model yang disebut Acquisition Integration Approaches (Pendekatan-Pendekatan Akuisisi yang Terintegrasi) dan menjadi pegangan dalam melakukan integrasi pada merger dan akuisisi.
Ada empat bentuk atau jenis pembentukan nilai (value creation) dalam sebuah merger dan akuisisi:
1. Resource sharing. Nilai yang diperoleh dari pengabungan dua perusahaan terletak pada tingkat operasional
2. Functional skills transfer. Nilai diperoleh dengan memindahkan karyawankaryawan tertentu atau dengan berbagi informasi, pengetahuan dan keterampilan
3. Transfer of general management skills. Nilai diperoleh dengan meningkatkan wawasan, koordinasi dan kontrol
4.Combination benefits. Nilai diperoleh dengan memaksimalkan penggunaan aliran dana, meningkatkan kemampuan meminjam, dengan meningkatkan daya beli dan daya pemasaran.
Keempat jenis value creation tersebut yang menjadi sasaran dari sebuah penggabungan dua atau lebih perusahaan yang disebut strategic interdependence (SI), dan menjadi kriteria yang pertama.
Sedangkan yang menjadi kriteria kedua organizational autonomy (AO). Sasaran dari penggabungan dua atau lebih perusahaan adalah terciptanya nilai, dan pada tingkat berikutnya adalah otonomi dalam berbagai departemen dan hierarki organisasi agar roda organisasi dapat secepatnya berputar.
Ada tiga pertanyaan yang perlu diajukan sebelum melepas ke tingkat otonomi yang ditentukan:
1. Apakah pemberian otonomi penting untuk meningkatkan kemampuan strategis dalam menangani penggabungan perusahaan?
2. Jika jawaban terhadap pertanyaan di atas positif, seberapa besar otonomi dapat diberikan pada saat ini dan di kemudian hari?
3. Dalam bidang spesifik mana otonomi sangat penting bahkan mutlak?
Dari kedua faktor yang dikombinasikan akan keluar skor dan tergantung dari tingginya skor maka ada tingkat dalam kuadran untuk menentukan prioritas integrasi:
1. Absorption. Need for strategic interdependence (SI)-tinggi, need for organizational autonomy (AO)-Rendah. Manajemen harus memastikan bahwa sasaran merger dan akuisisi yang sebelumnya diharapkan dan rencanakan, terealisir dan tercapai.
2. Preservation. SI–rendah, AO - tinggi. Fokus manajemen adalah mempertahankan dan memelihara sumber daya yang memberikan manfaat dan menjadi pertimbangan terjadinya merger dan akuisisi.
3. Symbiosis. SI-tinggi, AO-tinggi. Manajemen harus memastikan pelestarian batas secara simultan dengan dan permeabilitas batas, dalam proses bertahap.
4. Holding. SI-rendah, AO-rendah. Tidak perlu dilakukan integrasi, nilai yang tercipta cukup dengan melalui transfer uang, berbagi risiko dan kemampuan manajemen secara umum.
Sedikit rumit namun kita berbicara dalam tingkat merger dan akuisisi yang biasanya dilakukan perusahaan besar, sehingga tingkat kerumitan dapat dipahami. Dengan acquisition integration approaches, hasil akhir yang diperoleh harus memperlihatkan nilai lebih tinggi dari gabungan masing-masing nilai dari perusahaan yang digabungkan. Sukses!
DR ELIEZER H HARDJO PH D, CM
Ketua Dewan Juri Rekor Bisnis (ReBi) & Institute of Certified Professional Managers
Begitu pemikiran dari pemegang saham dan top manajemen dari kedua perusahaan, khususnya perusahaan yang mengakuisisi perusahaan lainnya. Ternyata pada praktiknya tidaklah semudah yang dibayangkan, sering pascapenggabungan menjadi awal dari sebuah kekacauan karena tidak tahu langkah apa yang harus diambil.
Belum lagi konflik yang terjadi antarmanusia di kedua perusahaan karena kultur dan budaya perusahaan yang berbeda dan sekian lama telah membentuk karakter orang-orang yang berada di masing-masing perusahaan. Dalam tahap inilah proses integrasi akan dimulai, dan jika salah penanganan dapat berakibat fatal.
Phillippe Haspeslagh, profesor dalam bidang Business Policy dari INSEAD dan David Jemison, profesor dalam bidang Manajemen dari University of Texas, Austin, USA, dalam buku mereka, Managing Acquisition (Simon & Schuster,1991), setelah melakukan riset terhadap berbagai perusahaan yang melakukan merger dan akuisisi di 10 negara, mengajukan sebuah model yang disebut Acquisition Integration Approaches (Pendekatan-Pendekatan Akuisisi yang Terintegrasi) dan menjadi pegangan dalam melakukan integrasi pada merger dan akuisisi.
Ada empat bentuk atau jenis pembentukan nilai (value creation) dalam sebuah merger dan akuisisi:
1. Resource sharing. Nilai yang diperoleh dari pengabungan dua perusahaan terletak pada tingkat operasional
2. Functional skills transfer. Nilai diperoleh dengan memindahkan karyawankaryawan tertentu atau dengan berbagi informasi, pengetahuan dan keterampilan
3. Transfer of general management skills. Nilai diperoleh dengan meningkatkan wawasan, koordinasi dan kontrol
4.Combination benefits. Nilai diperoleh dengan memaksimalkan penggunaan aliran dana, meningkatkan kemampuan meminjam, dengan meningkatkan daya beli dan daya pemasaran.
Keempat jenis value creation tersebut yang menjadi sasaran dari sebuah penggabungan dua atau lebih perusahaan yang disebut strategic interdependence (SI), dan menjadi kriteria yang pertama.
Sedangkan yang menjadi kriteria kedua organizational autonomy (AO). Sasaran dari penggabungan dua atau lebih perusahaan adalah terciptanya nilai, dan pada tingkat berikutnya adalah otonomi dalam berbagai departemen dan hierarki organisasi agar roda organisasi dapat secepatnya berputar.
Ada tiga pertanyaan yang perlu diajukan sebelum melepas ke tingkat otonomi yang ditentukan:
1. Apakah pemberian otonomi penting untuk meningkatkan kemampuan strategis dalam menangani penggabungan perusahaan?
2. Jika jawaban terhadap pertanyaan di atas positif, seberapa besar otonomi dapat diberikan pada saat ini dan di kemudian hari?
3. Dalam bidang spesifik mana otonomi sangat penting bahkan mutlak?
Dari kedua faktor yang dikombinasikan akan keluar skor dan tergantung dari tingginya skor maka ada tingkat dalam kuadran untuk menentukan prioritas integrasi:
1. Absorption. Need for strategic interdependence (SI)-tinggi, need for organizational autonomy (AO)-Rendah. Manajemen harus memastikan bahwa sasaran merger dan akuisisi yang sebelumnya diharapkan dan rencanakan, terealisir dan tercapai.
2. Preservation. SI–rendah, AO - tinggi. Fokus manajemen adalah mempertahankan dan memelihara sumber daya yang memberikan manfaat dan menjadi pertimbangan terjadinya merger dan akuisisi.
3. Symbiosis. SI-tinggi, AO-tinggi. Manajemen harus memastikan pelestarian batas secara simultan dengan dan permeabilitas batas, dalam proses bertahap.
4. Holding. SI-rendah, AO-rendah. Tidak perlu dilakukan integrasi, nilai yang tercipta cukup dengan melalui transfer uang, berbagi risiko dan kemampuan manajemen secara umum.
Sedikit rumit namun kita berbicara dalam tingkat merger dan akuisisi yang biasanya dilakukan perusahaan besar, sehingga tingkat kerumitan dapat dipahami. Dengan acquisition integration approaches, hasil akhir yang diperoleh harus memperlihatkan nilai lebih tinggi dari gabungan masing-masing nilai dari perusahaan yang digabungkan. Sukses!
DR ELIEZER H HARDJO PH D, CM
Ketua Dewan Juri Rekor Bisnis (ReBi) & Institute of Certified Professional Managers
(gpr)
Lihat Juga :
