Jangan Terlena dengan Pemikiran Perencanaan Strategis
Jum'at, 30 Januari 2015 - 11:16 WIB
Jangan Terlena dengan Pemikiran Perencanaan Strategis
A
A
A
Perencanaan strategis (strategic planning ) merupakan peta menuju sasaran atau gol yang ditetapkan. Kita sering mendengar ungkapan ”plan your work; work your plan.”
Dengan perencanaan, kita membuat peta dengan beberapa asumsi dan alternatif dengan harapan kita tiba di tempat tujuan, sasaran atau gol yang ingin kita capai dalam waktu sesingkat-singkatnya; maksimal atau optimal hasilnya. Tanpa perencanaan kita bekerja secara coba-coba, trial-anderror, akibatnya memakan waktu lebih lama dan belum tentu maksimal hasilnya, alhasil memakan biaya yang lebih besar.
Perencanaan strategis harus merupakan alternatif terbaik dan terpilih dalam mencapai sasaran atau gol, secara efektif dan efisien; dua faktor yang berjalan paralel seperti rel kereta api. Harus diakui, ada perbedaan hasil yang dicapai antara perusahaan yang berpegang pada perencanaan strategis dan yang tidak. Namun, bukan berarti perencanaan strategis menjamin tercapainya sasaran.
Dari faktor internal saja, ada dua kemungkinan yang membuat tidak tercapai; pertama , pelaksana yang tidak menjalankan dengan benar sesuai dengan perencanaan atau tidak menguasai dan tidak mampu. Kedua, perencanaan strategis yang dibuat tidak dapat diterapkan, karena ada perbedaan di lapangan; asumsi-asumsi yang dibuat tidak relevan. Juga faktor eksternal; dinamika yang terjadi di luar perkiraan atau asumsi dalam perencanaan strategis.
Oleh karena itu, rasapuasdan bangga atas sebuah perencanaan strategis tidak pada tempatnya. Perencanaan strategis dimaksudkan untuk mencapai hasil maksimal, bukan hanya berhasil meniadakan faktor-faktor penghambat, sekalipun itu merupakan bagian dari strategi.
Roger Martin, Academic Director Martin Prosperity Institute, Rotman School of Management, University of Toronto, Kanada, yang juga penulis buku Playing to Win: How Strategy Really Works dan Playingto WinStrategy Toolkit, memberikan beberapa rambu dan saran dalam penyusunan perencanaan strategis: Pertama, fokus terhadap customers (pelanggan).
Pembeli dan pelanggan adalah pengambil keputusan yang mempengaruhi penjualan dan pada akhirnya keuntungan. Tanpa mereka, perusahaan tidak mungkin bertahan apalagi berkembang. Seberapa jauh dalam kita menyoroti lebih mendalam pelanggan kita, akan melahirkan pemikiran-pemikiran terobosan dalam melayani dan memuaskan mereka.
Perencanaan strategis biasanya terdiri dari tiga tahapan atau bagian yakni: Pertama, pernyataan visi dan misi. Kedua, inisiatif seperti peluncuran produk, ekspansi secara geografis dan infrastruktur atau sumber daya. Dan ketiga, konversi ke dalam finansial. Ketiga tahapan itu harus mencerminkan perhatian terhadap pelanggan; bagaimana memuaskan mereka dan selanjutnya merekalah yang memberikan kita kompensasi yang layak atas produk dan layanan yang kita persembahkan kepada mereka.
Kedua yakni pemikiran costbased yang berlebihan. Keuntungan diperoleh dengan biaya produksi serendah mungkin dan harga penjualan setinggi mungkin, itu hanya dapat terjadi jika kita pemain tunggal tanpa saingan, namun itu merupakan suatu perkara yang mustahil karena biasanya begitu produk kita berhasil di pasar, para pesaing bermunculan dan salah satu strategi jitu mereka adalah dengan memotong harga. Karenanya ada kecenderungan besar bagi pembuat perencanaan strategis mencari alternatif termurah dengan konsekuensi kompromi dalam mutu; berbagai kekurangan yang dianggap masih dapat ditoleransi.
Sikap ini bertentangan dengan faktor pertama di atas. Cost-reduction atau costefficiency seharusnya bukan dengan mengorbankan mutu, karena mutu adalah faktor yang justru memperkuat daya saing kita. Salah satu yang perlu diperhatikan dalam menekan biaya adalah faktor waste yang berlebihan melampaui standar yang ditetapkan. Ketiga, perhatikanfaktordinamika perubahan dan unsur spesifik.
Untuk mempermudah, bisanya pembuat perencanaan strategis berasumsi sama dengan tahun-tahun sebelumnya dan meng-copy paste punya pesaing. Hal ini cenderung akan membatasi eksplorasi dan karenanya mempersempit pemikiran, terpaku pada yang sudah ada, sedangkan seharusnya yang harus kita lakukan adalah mencari peluang melalui proses pemikiranpemikiran baru dan lebih spesifik tidak bersifat umum.
DR. ELIEZER H. HARDJO PH.D., CM
Ketua Dewan Juri Rekor Bisnis (ReBi) &
The Institute of Certified Professional Managers (ICPM)
Dengan perencanaan, kita membuat peta dengan beberapa asumsi dan alternatif dengan harapan kita tiba di tempat tujuan, sasaran atau gol yang ingin kita capai dalam waktu sesingkat-singkatnya; maksimal atau optimal hasilnya. Tanpa perencanaan kita bekerja secara coba-coba, trial-anderror, akibatnya memakan waktu lebih lama dan belum tentu maksimal hasilnya, alhasil memakan biaya yang lebih besar.
Perencanaan strategis harus merupakan alternatif terbaik dan terpilih dalam mencapai sasaran atau gol, secara efektif dan efisien; dua faktor yang berjalan paralel seperti rel kereta api. Harus diakui, ada perbedaan hasil yang dicapai antara perusahaan yang berpegang pada perencanaan strategis dan yang tidak. Namun, bukan berarti perencanaan strategis menjamin tercapainya sasaran.
Dari faktor internal saja, ada dua kemungkinan yang membuat tidak tercapai; pertama , pelaksana yang tidak menjalankan dengan benar sesuai dengan perencanaan atau tidak menguasai dan tidak mampu. Kedua, perencanaan strategis yang dibuat tidak dapat diterapkan, karena ada perbedaan di lapangan; asumsi-asumsi yang dibuat tidak relevan. Juga faktor eksternal; dinamika yang terjadi di luar perkiraan atau asumsi dalam perencanaan strategis.
Oleh karena itu, rasapuasdan bangga atas sebuah perencanaan strategis tidak pada tempatnya. Perencanaan strategis dimaksudkan untuk mencapai hasil maksimal, bukan hanya berhasil meniadakan faktor-faktor penghambat, sekalipun itu merupakan bagian dari strategi.
Roger Martin, Academic Director Martin Prosperity Institute, Rotman School of Management, University of Toronto, Kanada, yang juga penulis buku Playing to Win: How Strategy Really Works dan Playingto WinStrategy Toolkit, memberikan beberapa rambu dan saran dalam penyusunan perencanaan strategis: Pertama, fokus terhadap customers (pelanggan).
Pembeli dan pelanggan adalah pengambil keputusan yang mempengaruhi penjualan dan pada akhirnya keuntungan. Tanpa mereka, perusahaan tidak mungkin bertahan apalagi berkembang. Seberapa jauh dalam kita menyoroti lebih mendalam pelanggan kita, akan melahirkan pemikiran-pemikiran terobosan dalam melayani dan memuaskan mereka.
Perencanaan strategis biasanya terdiri dari tiga tahapan atau bagian yakni: Pertama, pernyataan visi dan misi. Kedua, inisiatif seperti peluncuran produk, ekspansi secara geografis dan infrastruktur atau sumber daya. Dan ketiga, konversi ke dalam finansial. Ketiga tahapan itu harus mencerminkan perhatian terhadap pelanggan; bagaimana memuaskan mereka dan selanjutnya merekalah yang memberikan kita kompensasi yang layak atas produk dan layanan yang kita persembahkan kepada mereka.
Kedua yakni pemikiran costbased yang berlebihan. Keuntungan diperoleh dengan biaya produksi serendah mungkin dan harga penjualan setinggi mungkin, itu hanya dapat terjadi jika kita pemain tunggal tanpa saingan, namun itu merupakan suatu perkara yang mustahil karena biasanya begitu produk kita berhasil di pasar, para pesaing bermunculan dan salah satu strategi jitu mereka adalah dengan memotong harga. Karenanya ada kecenderungan besar bagi pembuat perencanaan strategis mencari alternatif termurah dengan konsekuensi kompromi dalam mutu; berbagai kekurangan yang dianggap masih dapat ditoleransi.
Sikap ini bertentangan dengan faktor pertama di atas. Cost-reduction atau costefficiency seharusnya bukan dengan mengorbankan mutu, karena mutu adalah faktor yang justru memperkuat daya saing kita. Salah satu yang perlu diperhatikan dalam menekan biaya adalah faktor waste yang berlebihan melampaui standar yang ditetapkan. Ketiga, perhatikanfaktordinamika perubahan dan unsur spesifik.
Untuk mempermudah, bisanya pembuat perencanaan strategis berasumsi sama dengan tahun-tahun sebelumnya dan meng-copy paste punya pesaing. Hal ini cenderung akan membatasi eksplorasi dan karenanya mempersempit pemikiran, terpaku pada yang sudah ada, sedangkan seharusnya yang harus kita lakukan adalah mencari peluang melalui proses pemikiranpemikiran baru dan lebih spesifik tidak bersifat umum.
DR. ELIEZER H. HARDJO PH.D., CM
Ketua Dewan Juri Rekor Bisnis (ReBi) &
The Institute of Certified Professional Managers (ICPM)
(bbg)
