Butuh Kreativitas Agar Dipilih Pelanggan

MESKI kondisi pasar automotif diperkirakan masih tertekan lemahnya pertumbuhan ekonomi, industri pembiayaan kendaraan bermotor optimistis masih bisa tumbuh.

Hal ini didukung hadirnya sejumlah produk baru serta munculnya golongan usia muda yang mulai melirik kendaraan roda empat. Sebagai salah satu pemain di bisnis pembiayaan, Toyota Astra Finance meyakini dapat mengambil peluang di tengah kondisi tersebut.

Apalagi, potensi pasar di dalam negeri yang dianggap masih besar untuk dikembangkan. Demi mengetahui lebih jauh apa saja yang akan dan telah dilakukan oleh Toyota Astra Finance, berikut petikan wawancara dengan Presiden Direktur PT Toyota Astra Financial Services (Toyota Astra Finance) David Iskandar di Jakarta, baru-baru ini.

Melihat kondisi ekonomi saat ini, bagaimana dampaknya terhadap industri pembiayaan?

Sejak 2014, karena pelemahan daya beli dan sebagainya, pasar automotif juga tumbuhnya tidak besar. Bisa dibilang, kita jadi lebih susah jualan. Mungkin orang banyak yang menunda untuk membeli mobil baru atau memilih untuk memakai lebih lama, atau bisa saja memilih membeli mobil bekas yang relatif lebih murah. Di sisi lain, demografi Indonesia itu kan angkatan mudanya luar biasa besar, di mana mereka mulai masuk segmen yang mampu membeli kendaraan roda empat.

Bagaimana prospek tahun ini bagi Toyota Astra Finance sendiri?

Kami diuntungkan oleh kehadiran produk-produk baru Toyota tahun ini. Di awal tahun saja sudah ada tiga produk baru, yaitu New Avanza, New Innova, New Fortuner. Jadi, walaupun pasarnya masih stagnan, lumayan ada penyegaran dengan produk-produk baru. Kami mengambil celah di mana pelanggan melihat bahwa sudah waktunya tukar dengan model baru.

Ke depan juga masih akan muncul beberapa model baru lagi, salah satunya adalah Toyota Sienta yang sudah diluncurkan pada pemeran mobil beberapa waktu lalu dan akan diproduksi bulan Juli. Jadi, di pertengahan tahun pasti akan ada penyegaran lagi, lalu di akhir kuartal III/2016 juga akan ada produk baru lagi. Dukungan model-model baru ini membuat kami lebih konfiden.

Berapa nilai pembiayaan baru yang akan digelontorkan tahun ini?

Untuk Toyota saja sekitar Rp12 triliun, dengan jumlah unit sekitar 72.000 unit mobil. Sampai kuartal I/2016 sudah terealisasi Rp3 triliun. Tahun lalu, target realisasinya Rp11,5 triliun. Sumber dananya, di samping modal sendiri, ada pinjaman bilateral dengan asing dalam dolar AS (USD), sebagian besar dengan perbankan Jepang.

Di tengah daya beli yang belum pulih, bagaimana strategi agar bisnis tetap tumbuh?

Kami senantiasa memasang target untuk tumbuh, selaras dengan strategi Three Horizons of Growth (Tiga Horison Pertumbuhan) yang diterapkan di semua perusahaan Grup Astra. Salah satu strategi utama adalah retensi pelanggan (customer retention), ini kaitannya dengan loyalitas juga.

Survei kami menyebutkan bahwa pelanggan yang membeli mobil umumnya akan siap membeli lagi antara 4-5 tahun kemudian. Strategi retensi ini ada di horizon kedua kami, termasuk juga di dalamnya bagaimana kita menyasar pelanggan UKM dan korporasi. Jadi, horizon kedua ini kita siapkan sehingga ketika pasar jenuh, retensi masih ada. Kita juga lakukan jemput bola ke industri yang kita sasar.

Ketiga, selalu melihat apa yang bisa jadi bekal atau mesin untuk kita terus bertumbuh ke depan. Mulai Maret 2016 kami menawarkan pembiayaan untuk Daihatsu, melalui Daihatsu Financing. Pembiayaan Daihatsu tahun ini kami alokasikan Rp1,5-Rp2 triliun, dengan target sekitar 12.000-15.000 unit.

Saat ini, Daihatsu Financing baru melayani DKI Jakarta, tapi secara bertahap sampai akhir tahun melebar ke area lain seperti Manado dan Surabaya. Kantornya sendiri menyatu dengan 33 cabang Toyota Astra Finance yang sudah ada. Daihatsu Financing ini ada di salah satu rumusan Tiga Horison Pertumbuhan kami.

Mengapa memilih Daihatsu?

Daihatsu kan subsidiary dari Toyota. Bahkan, kita punya beberapa produk kembar, seperti Xenia dengan Avanza, Rush dengan Terios, Agya dengan Ayla. Selangkah lagi kolaborasi yang dilakukan di manufacturing itu kami lakukan juga di pembiayaan. Di seluruh dunia, Daihatsu Finance baru ada di Indonesia. Kami yang menginisiasi tahun ini. Butuh setahun untuk mempelajari dan dapat persetujuan pemegang saham untuk menjalankan bisnis ini.

Bagaimana mengoptimalkan segmen pasar UKM dan korporasi?

Saat ini, segmen pelanggan terbesar kami masih dari ritel individual, menyusul UKM (25%) dan korporasi (18%). Walaupun pertumbuhannya tidak sebesar ritel individual, dua segmen ini juga potensial. Apalagi korporasi kalau beli armada bisa ratusan. Untuk UKM, kami membina mereka dari size yang kecil. Misalnya, pertama kredit tiga unit di kami, lalu jalan dengan baik sampai lunas, kita kasih plafon lagi supaya mereka bisa ekspansi tambah armada lagi jadi lima unit, 10 unit, dan seterusnya.

Bagaimana Anda memaknai posisi pemimpin di perusahaan?

Pemimpin atau leader itu ada di setiap lini, mulai di rumah, unit atau departemen, sampai pucuk pimpinan perusahaan dan pemegang saham. Seperti piramida, setiap tingkat ada leader-nya, selalu ada sesuatu di atas kita. Di atas saya ada pemegang saham. Saya harus bisa menyerap apa yang dikehendaki pemegang saham, baik dari segi visi, target, dan sebagainya.

Dari situ, saya sebagai pimpinan organisasi harus menyusun strategi atau cara untuk bisa sampai ke sana. Jadi, kita menentukan arah atas target yang ditentukan oleh leader di atas kita. Pemimpin unit juga bukan berarti sebebas-bebasnya menentukan arah departemen.

Tugas manajemen di tengah adalah bagaimana menerjemahkan visi dan strategi jangka panjang dengan kendala-kendala di jangka pendek. Dia bicara eksekusi, bagaimana visi dan strategi bisa dieksekusi dan diimplementasikan. Jadi, leader ya berbagi peran di ekosistem ini.

Gaya kepemimpinan yang Anda terapkan?

Keterbukaan. Saya enggak berjarak dengan karyawan, dan semua kepala departemen melakukan hal yang sama. Kami berusaha membangun budaya kerja yang terbuka, tidak terlalu formal, dan menumbuhkan iklim kreativitas. Kita tahu bahwa industri pembiayaan ini pemainnya banyak dan industrinya cukup tua.

Kalau kita mau unggul dan terus tumbuh, harus punya resep untuk bisa unggul juga dari kompetisi. Agar bisa dipilih oleh pelanggan harus punya valueproposition berbeda, yang unik dan dicari orang. Pembedaan ini mutlak dan butuh kreativitas. Ini bertautan dengan kenapa budaya kerja kami bangun seperti ini. Pasalnya, ketika kita berjarak, formal, tidak memberikan kebebasan, maka kreativitas sulit timbul.