Mahindra & Mahindra Ltd, Raja Inovasi dan Akuisisi

BAGI sebagian besar pengusaha India, reformasi pada Juli 1991 mengakhiri kehidupan yang serba murah. Bahkan bagi Anand Mahindra, Chairman Mahindra Group, induk perusahaan M&M, tantangan itu berarti kehidupannya telah berakhir. Namun, berkat seni inovasi dan akuisisi, dia berhasil menuntun Mahindra bangkit dan sukses.

Para buruh di pabrik Kandivali Mahindra di Mumbai sempat mogok kerja hingga membuat Anand pusing tujuh keliling. Dia mencoba meredam kekecewaan pegawainya dengan mengatakan kepada semuanya tidak akan menerima bonus kecuali bekerja sungguh-sungguh dan meningkatkan produktivitas.

Protes itu berlangsung empat jam. Anand yang baru membeli Mahindra Ugine Steel dari keluarganya berhasil meyakinkan para pegawainya. Mereka sepakat meningkatkan produktivitas. Sebanyak 1.230 buruh di pabrik mesin di Igatputri yang sebelumnya bersumpah tidak akan membuat 70 unit per hari sekalipun mampu juga menyerah. Sekitar tiga tahun kemudian, janji para pegawai ditepati. Mereka mendapatkan apa yang dituntut setelah berhasil membuat 125 unit mesin per hari.

"Produktivitas naik antara 50 hingga 150%," kata Kepala Bagian Keuangan Mahindra Bharat Doshi yang bekerja selama beberapa dekade dikutip businesstoday.in.

Saat ini Mahindra tidak perlu lagi khawatir mengenai jumlah produktivitas, termasuk proyek besar terbaru, seperti mobil sport, truk, atau pesawat. Sejak 1991, ruang bisnis Mahindra kian meluas dan merambah bermacam-macam sektor mulai dari resort hingga layanan keuangan.

Mahindra terus maju melakukan akuisisi. Anand tidak mau memulai bisnis dari awal sehingga memilih jalur akuisisi untuk melebarkan bisnisnya. Dia menanamkan investasi ke lintas sektor. Dia mulai membeli Reva, mobil listrik. Dalam 11 tahun terakhir, dia berhasil menggaet Punjab Tractors, Satyam Computer Services, Kinetic, dan perusahaan asal Korea, Ssangyong.

Anand berambisi menjadikan Mahindra sebagai perusahaan paling besar dan terkemuka di dunia. Pada 2010/2011, profit bersih perusahaannya mencapai Rs4.800 crore dengan total penjualan Rs37.000 crore. Pada 1991, berdasarkan data base Prowess, pendapatan tahunan Mahindra ditaksir baru mencapai Rs1.520 crore.

Nilai Mahindra Group di bursa saham juga meningkat sekitar 995% sejak Anand mengambil alih kursi wakil direktur manajer pada 4 April 1991, meski terjadi dua pemisahan saham sejak 2005. Pada periode sama, Bombay Stock Exchange 30-share Senses yang meliputi Mahindra & Mahindra (M&M) telah naik sebesar 794%.

Selama persiapan laporan setelah hasil kuartal pertama M&M, broker asal Mumbai Kotak Institutional Securities mengupgrade scrip menjadi 'membeli' menyusul tingginya penawaran terhadap kendaraan Scorpio dan Bolero juga Maxximo dan Gio.

Namun, menilik masa lalu, joint venture selalu berakhir buruk bagi Mahindra. Pada 1995, rasa lapar untuk mengikat kemitraan dengan perusahaan multinasional dengan harapan dapat memenuhi kebutuhan teknologi dan manajemen mengantar Mahindra bekerja sama dengan Ford Motor. Namun, kerja sama itu tidak bertahan lama setelah produk mobil pertama mereka, Escort, gagal dipasarkan di pasaran.

Sejak itu, Mahindra tidak pernah menuai keberuntungan saat mengikat kemitraan dengan perusahaan otomotif lain. Kerja sama antara M&M dengan Navistar International juga tidak berbuah manis karena banyak terjadi penundaan. Mereka kalah bersaing dengan rival baru yang menawarkan produk murah, AMW. Mahindra-Navistar dilaporkan menelan kerugian Rs185 crore pada tahun 2010.

Kegagalan terbesar yang dilalui M&M ialah Logan, sedan dengan ukuran menengah, yang dibuat bersama Renault. Penjualan mobil itu sangat buruk hingga membuat kemitraan terputus. Unit M&M yang masih laris terjual ialah Verito dan Fluence.

Anand menjadikan pengalaman itu sebagai pelajaran berharga. "Setiap orang menjalin joint venture dengan sikap apa untungnya bagi saya dan apa untungnya bagi kami. Sebelum bekerja sama dengan Ford, kami tidak memiliki pengalaman membuat kendaraan hard-top atau dengan metode manufaktur modern," katanya.

Sebanyak 300 pegawai Mahindra yang bekerja membuat Ford Escort dikumpulkan dan diberi tugas membuat Scorpio. Anand mengakui mobil itu tidak akan mampu mereka buat tanpa sebelumnya bekerja sama dengan Ford. Meski kemitraan itu gagal, dia yakin kedua perusahaan tetap mengambil pengalaman positif. Scorpio merupakan produk M&M paling laris.

Kisah penjualan Scorpio banyak mendapat perhatian dari para akademisi, termasuk dari Harvard Business School, perguruan tinggi tempat Anand mendapatkan gelar MBA-nya pada 1981. Dari kisah itu, Anand sadar memerlukan orang yang tepat untuk mengerjakan proyek perusahaannya.

Scorpio diluncurkan pada 2002 dengan total biaya mencapai Rs550 crore. Ada banyak kisah inspiratif di baliknya. Pertama, perusahaan India tidak pernah mengembangkan kendaraan sendiri. Kedua, Scorpio dikembangkan 10 kali lebih mahal. Scorpio juga dijadikan platform Xylo pada 2009 dan XUV500 di Afrika.

"Scorpio memberikan keajaiban bagi produk Mahindra di wilayah perkotaan India," kata Anand. Scorpio juga menjadi semangat baru untuk melakukan ekspansi ke pasar baru. Faktanya, Scorpio juga dijual di negara Eropa Barat dan Afrika. Sebanyak 60.000 unit Scorpio telah terjual, baik di India ataupun di luar negeri pada 2010/2011.

Pandangan Anand yang luas mendapat banyak pujian dari para pakar dan pengusaha India. Pasalnya, dia tidak hanya menghidupkan perekonomian India, tapi juga memiliki relasi berharga dengan berbagai industri di dunia. Dia juga memiliki pendirian yang kuat. "Ketika Anda melihat ke depan, Anda akan percaya diri," katanya.