Perencanaan Strategis di Dunia Nyata

Oleh DR. Rudolf Tjandra, CEO PT. Sasa Inti

Anda akan tersesat jika mencoba menghitung berapa kali Anda mendengar eksekutif seperti kita berbicara dengan bangga dan tanpa henti tentang 'memiliki rencana', perencanaan strategis, atau bertindak berdasarkan rencana. Berapa banyak dari rencana itu yang benar-benar berhasil? Berapa banyak dari strategi yang kita terapkan yang sebenarnya muncul daripada disengaja dalam prosesnya? Jawabannya, di era kepemimpinan administrasi (perintah dan kontrol) dari era industri yang sudah berlalu mungkin masih cocok untuk pendekatan perencanaan strategis klasik, namun pada era pasca industri di mana pengetahuan membentuk dasar keunggulan kompetitif organisasi, praktiknya kepemimpinan yang memungkinkan dan adaptif telah menjadi kebutuhan.

Tidak seperti sumber daya fisik di masa lalu, pengetahuan itu cair, berevolusi dan berevolusi bersama untuk menciptakan bentuk pengetahuan baru berulang kali. Ini diluar kendali manajemen dan segala upaya untuk mengendalikannya akan terbukti merugikan dan menghambat lahirnya kemampuan dan kreativitas organisasi yang terus diperbarui. Kompleksitas yang dikenal sebagai sistem adaptif kompleks dari organisasi modern menuntut pembinaan pembelajaran organisasi yang sistematis dan independen. Inilah yang disebut Peter Senge sebagai Fifth Dicipline (1997).

Model Sistem Adaptif Kompleks berpendapat bahwa dunia di mana suatu organisasi perlu bertahan dan unggul terus berkembang secara dinamis dan berevolusi bersama. Organisasi itu sendiri berpotensi kacau. Untuk berpindah dari satu keadaan dinamis ke keadaan lain bisa sangat sulit, dan niat apa pun dalam membuat langkah yang terarah dan terpadu menuju satu keadaan yang diinginkan mungkin hampir selalu tidak mungkin. Di sini kita berbicara tentang masalah penyelarasan kepentingan individu atau kelompok yang membuat organisasi, dan tentang pengembangan tacit knowledge (pengetahuan yang terdapat di dalam pikiran seseorang sesuai dengan pemahaman dan pengalaman orang itu sendiri, sehingga inilah yang membuat pengetahuan jenis ini unik dan khas) menjadi shared knowledge (Thietart dan Forgues, 1995 dan Stacey, 2001).

Dalam dunia hubungan non linier (meliputi hierarki tradisional dan batas-batas lain yang membentuk sistem perintah dan kontrol dalam organisasi era industri yang lewat) dengan umpan balik negatif dan positif, hubungan antara sebab dan akibat dari apa yang terjadi di antaranya dan di antara fungsi, departemen, lapisan organisasi dapat dengan mudah hilang (Stacey, 2011).