Perencanaan Strategis di Dunia Nyata
loading...
DR. Rudolf Tjandra, CEO PT. Sasa Inti
A
A
A
Oleh DR. Rudolf Tjandra, CEO PT. Sasa Inti
Anda akan tersesat jika mencoba menghitung berapa kali Anda mendengar eksekutif seperti kita berbicara dengan bangga dan tanpa henti tentang 'memiliki rencana', perencanaan strategis, atau bertindak berdasarkan rencana. Berapa banyak dari rencana itu yang benar-benar berhasil? Berapa banyak dari strategi yang kita terapkan yang sebenarnya muncul daripada disengaja dalam prosesnya? Jawabannya, di era kepemimpinan administrasi (perintah dan kontrol) dari era industri yang sudah berlalu mungkin masih cocok untuk pendekatan perencanaan strategis klasik, namun pada era pasca industri di mana pengetahuan membentuk dasar keunggulan kompetitif organisasi, praktiknya kepemimpinan yang memungkinkan dan adaptif telah menjadi kebutuhan.
Tidak seperti sumber daya fisik di masa lalu, pengetahuan itu cair, berevolusi dan berevolusi bersama untuk menciptakan bentuk pengetahuan baru berulang kali. Ini diluar kendali manajemen dan segala upaya untuk mengendalikannya akan terbukti merugikan dan menghambat lahirnya kemampuan dan kreativitas organisasi yang terus diperbarui. Kompleksitas yang dikenal sebagai sistem adaptif kompleks dari organisasi modern menuntut pembinaan pembelajaran organisasi yang sistematis dan independen. Inilah yang disebut Peter Senge sebagai Fifth Dicipline (1997).
Model Sistem Adaptif Kompleks berpendapat bahwa dunia di mana suatu organisasi perlu bertahan dan unggul terus berkembang secara dinamis dan berevolusi bersama. Organisasi itu sendiri berpotensi kacau. Untuk berpindah dari satu keadaan dinamis ke keadaan lain bisa sangat sulit, dan niat apa pun dalam membuat langkah yang terarah dan terpadu menuju satu keadaan yang diinginkan mungkin hampir selalu tidak mungkin. Di sini kita berbicara tentang masalah penyelarasan kepentingan individu atau kelompok yang membuat organisasi, dan tentang pengembangan tacit knowledge (pengetahuan yang terdapat di dalam pikiran seseorang sesuai dengan pemahaman dan pengalaman orang itu sendiri, sehingga inilah yang membuat pengetahuan jenis ini unik dan khas) menjadi shared knowledge (Thietart dan Forgues, 1995 dan Stacey, 2001).
Dalam dunia hubungan non linier (meliputi hierarki tradisional dan batas-batas lain yang membentuk sistem perintah dan kontrol dalam organisasi era industri yang lewat) dengan umpan balik negatif dan positif, hubungan antara sebab dan akibat dari apa yang terjadi di antaranya dan di antara fungsi, departemen, lapisan organisasi dapat dengan mudah hilang (Stacey, 2011).
Morgan (1997), Nonaka (1991), Sanders (1998), Stacey (2011) memaparkan solusi yang agak mirip untuk menghadapi ketidakpastian era pasca industri ini. Mereka menyerukan ketergantungan yang disengaja dalam 'pengorganisasian diri'. Ide utamanya adalah agar organisasi secara kreatif mengelola perencanaan strategis untuk mengadopsi garis besar yang diberikan dari beberapa aturan sederhana', mekanisme adaptif atau kontingensi dan menyerahkan sisanya kepada 'organisasi mandiri'.
Di dunia dimana rasionalitas dibatasi, dengan demikian di mana inkrementalisme logis adalah aturan hari ini, memiliki agen (dalam format pengorganisasian diri) berinteraksi secara lokal sesuai dengan prinsip mereka sendiri tanpa adanya cetak biru keseluruhan untuk sistem yang mereka bentuk bisa di fakta membawa kita pada apa yang di gambarkan sebagai proses strategi 'sengaja muncul'.
Merefleksikan tindakan dan mencari jawaban tentang cara terbaik menyesuaikan perencanaan strategis dalam sistem yang kompleks di dunia kita yang sekarang lebih bergejolak, saya menemukan pengalaman pengalaman saya sendiri dalam memimpin perusahaan Indonesia sangat berguna.
Saya menggambarkan pendekatan saya sendiri sebagai 'pendekatan perencanaan meta' yang menyerukan eksplorasi konstan, upaya eksplorasi paralel oleh anggota organisasi yang berbeda dan kombinasi langkah-langkah tambahan (jalan adaptif) dengan lompatan besar sesekali yang bertentangan dengan bentuk tradisional perencanaan strategis telah berhasil diimplementasikan oleh Shell untuk menghasilkan perencanaan dan pelaksanaan strategis yang kreatif dan dapat diterapkan secara konsisten.
Pendekatan ini mencakup gagasan 'rasionalitas terbatas'(hanya ada begitu banyak yang dapat kita ketahui; kita tidak mengetahui apa yang tidak kita ketahui) dan bertujuan untuk memfasilitasi atau bahkan memanfaatkan 'sifat dan kekuatan hubungan antara
agen dan skema mereka'. Dalam sistem dan subsistem adaptif yang kompleks untuk memenuhi lingkungan yang selalu berubah dari lanskap kompetitif organisasi (Anderson, 1999).
Anda akan tersesat jika mencoba menghitung berapa kali Anda mendengar eksekutif seperti kita berbicara dengan bangga dan tanpa henti tentang 'memiliki rencana', perencanaan strategis, atau bertindak berdasarkan rencana. Berapa banyak dari rencana itu yang benar-benar berhasil? Berapa banyak dari strategi yang kita terapkan yang sebenarnya muncul daripada disengaja dalam prosesnya? Jawabannya, di era kepemimpinan administrasi (perintah dan kontrol) dari era industri yang sudah berlalu mungkin masih cocok untuk pendekatan perencanaan strategis klasik, namun pada era pasca industri di mana pengetahuan membentuk dasar keunggulan kompetitif organisasi, praktiknya kepemimpinan yang memungkinkan dan adaptif telah menjadi kebutuhan.
Tidak seperti sumber daya fisik di masa lalu, pengetahuan itu cair, berevolusi dan berevolusi bersama untuk menciptakan bentuk pengetahuan baru berulang kali. Ini diluar kendali manajemen dan segala upaya untuk mengendalikannya akan terbukti merugikan dan menghambat lahirnya kemampuan dan kreativitas organisasi yang terus diperbarui. Kompleksitas yang dikenal sebagai sistem adaptif kompleks dari organisasi modern menuntut pembinaan pembelajaran organisasi yang sistematis dan independen. Inilah yang disebut Peter Senge sebagai Fifth Dicipline (1997).
Model Sistem Adaptif Kompleks berpendapat bahwa dunia di mana suatu organisasi perlu bertahan dan unggul terus berkembang secara dinamis dan berevolusi bersama. Organisasi itu sendiri berpotensi kacau. Untuk berpindah dari satu keadaan dinamis ke keadaan lain bisa sangat sulit, dan niat apa pun dalam membuat langkah yang terarah dan terpadu menuju satu keadaan yang diinginkan mungkin hampir selalu tidak mungkin. Di sini kita berbicara tentang masalah penyelarasan kepentingan individu atau kelompok yang membuat organisasi, dan tentang pengembangan tacit knowledge (pengetahuan yang terdapat di dalam pikiran seseorang sesuai dengan pemahaman dan pengalaman orang itu sendiri, sehingga inilah yang membuat pengetahuan jenis ini unik dan khas) menjadi shared knowledge (Thietart dan Forgues, 1995 dan Stacey, 2001).
Dalam dunia hubungan non linier (meliputi hierarki tradisional dan batas-batas lain yang membentuk sistem perintah dan kontrol dalam organisasi era industri yang lewat) dengan umpan balik negatif dan positif, hubungan antara sebab dan akibat dari apa yang terjadi di antaranya dan di antara fungsi, departemen, lapisan organisasi dapat dengan mudah hilang (Stacey, 2011).
Morgan (1997), Nonaka (1991), Sanders (1998), Stacey (2011) memaparkan solusi yang agak mirip untuk menghadapi ketidakpastian era pasca industri ini. Mereka menyerukan ketergantungan yang disengaja dalam 'pengorganisasian diri'. Ide utamanya adalah agar organisasi secara kreatif mengelola perencanaan strategis untuk mengadopsi garis besar yang diberikan dari beberapa aturan sederhana', mekanisme adaptif atau kontingensi dan menyerahkan sisanya kepada 'organisasi mandiri'.
Di dunia dimana rasionalitas dibatasi, dengan demikian di mana inkrementalisme logis adalah aturan hari ini, memiliki agen (dalam format pengorganisasian diri) berinteraksi secara lokal sesuai dengan prinsip mereka sendiri tanpa adanya cetak biru keseluruhan untuk sistem yang mereka bentuk bisa di fakta membawa kita pada apa yang di gambarkan sebagai proses strategi 'sengaja muncul'.
Merefleksikan tindakan dan mencari jawaban tentang cara terbaik menyesuaikan perencanaan strategis dalam sistem yang kompleks di dunia kita yang sekarang lebih bergejolak, saya menemukan pengalaman pengalaman saya sendiri dalam memimpin perusahaan Indonesia sangat berguna.
Saya menggambarkan pendekatan saya sendiri sebagai 'pendekatan perencanaan meta' yang menyerukan eksplorasi konstan, upaya eksplorasi paralel oleh anggota organisasi yang berbeda dan kombinasi langkah-langkah tambahan (jalan adaptif) dengan lompatan besar sesekali yang bertentangan dengan bentuk tradisional perencanaan strategis telah berhasil diimplementasikan oleh Shell untuk menghasilkan perencanaan dan pelaksanaan strategis yang kreatif dan dapat diterapkan secara konsisten.
Pendekatan ini mencakup gagasan 'rasionalitas terbatas'(hanya ada begitu banyak yang dapat kita ketahui; kita tidak mengetahui apa yang tidak kita ketahui) dan bertujuan untuk memfasilitasi atau bahkan memanfaatkan 'sifat dan kekuatan hubungan antara
agen dan skema mereka'. Dalam sistem dan subsistem adaptif yang kompleks untuk memenuhi lingkungan yang selalu berubah dari lanskap kompetitif organisasi (Anderson, 1999).
Lihat Juga :
